Executive Summary
Mit dem ersten Lockdown begann die wahrscheinlich intensivste Phase meines Lebens. Die ganze Story in diesem Leader's Digest!
Der wahrscheinlich wertvollste Block Text, den ich in den letzten Jahren verfasst habe: Meine Top Learnings aus 4 Jahren Unternehmer-Crash-Kurs
Letztes Jahr habe ich das größte Meet-Up Frankfurts zu Daten und Künstlicher Intelligenz übernommen. Das erste Event 2024 findet Anfang April statt. Die Anmeldung ist jetzt möglich!
4 Jahre als Unternehmer.
Meine Ups, Downs, F***-Ups & Learnings.
Genau heute vor 4 Jahren, am 22. März 2020, begann in Deutschland der erste Lockdown.
Und damit wäre um ein Haar meine Existenz zerstört worden.
Denn in meinem Unternehmen fiel der Umsatz über Nacht auf NULL.
Für Außenstehende hat unsere Gründungsgeschichte ausgesehen, als ob wir einfach riesiges Glück gehabt und ganz easy unsere Erfolgsstory hingelegt hätten.
Aber wie bei vielen Gründungen liegt bei unserer Story der größte Teil im Verborgenen. Niemand hat mitbekommen, was damals wirklich hinter den Kulissen los war.
Es war eine Zeit, die ich mir bei der Gründung des Unternehmens in den wildesten Alpträumen so nicht vorgestellt hätte.
Aber wie kam es überhaupt so weit?
Eigentlich lief damals doch erstmal alles richtig gut.
Ich war Manager bei Deloitte. Mein Bruder war Consultant bei KPMG.
Wir hatten aus der komfortablen Situation der Festanstellung heraus seit Anfang 2019 verschiedene Geschäftsmodelle durchgespielt, Business Cases gerechnet und nachdem wir uns sicher waren, dass wir ein tragfähiges Modell gefunden hatten, haben wir im August 2019 dann das Unternehmen gegründet.
Noch im gleichen Jahr, vor Ende 2019, hatten wir das erste marktreife Produkt entwickelt und gewannen schnell die ersten großen Kunden.
Daraufhin habe ich meinen Job gekündigt, mein Bruder hat seine Stelle auf 50% reduziert und wir haben angefangen, Mitarbeiter zu suchen und einzustellen.
Zum 28. Februar 2020 war ich dann aus meinem Manager-Job bei Deloitte raus.
Mein Plan war es, mich ab 1. März voll auf Wilson & Oskar zu konzentrieren.
Aber am 22. März 2020, also genau 22 Tage später, dann der Schock:
Lockdown!
Unser Produkt war ein Service für Mitarbeiter im Büro - und damit tot.
Gehälter, Miete und sonstige Kosten sind aber natürlich unverändert weiter gelaufen.
Ich hatte von Notarkosten über Produktentwicklung bis hin zu Miete, Gehälter & Co. alles selbst finanziert und unsere Reserven waren alles andere als unendlich. Es gab auch keinen Investor, der mal eben Geld nachschießen konnte.
Mein Bruder ist damals (sinnvollerweise) aus der Firma ausgestiegen. Ich habe auch mit dem Gedanken gespielt, die Flinte ins Korn zu werfen. Aber das hätte bedeutet, dem gesamten Team zu kündigen und alles, was wir erarbeitet hatten, wieder einzustampfen.
Und so schnell wollte ich mich nicht geschlagen geben.
Aber es gab ein entscheidendes Problem:
Als mit dem ersten Lockdown jegliche Umsatzströme komplett wegfielen, reichte das verbleibende Kapital wegen der diversen monatlichen Kostenblöcke nur noch aus, um das Unternehmen für etwa 12 Wochen am Leben zu halten.
Noch problematischer: Es gab zu diesem Zeitpunkt erstmal keinerlei Perspektive dafür, wie wir das geldfressende Monster, in das sich unser Unternehmen über Nacht verwandelt hatte, wieder in eine wirtschaftlich tragfähige Organisation transformieren konnten.
Deswegen gab es für mich, wenn ich die Idee nicht aufgeben wollte, nur genau eine Handlungsoption:
Von den 150%, die ich bisher in die Firma gesteckt hatte, auf 300% zu gehen.
Und das war in der Situation auch genau das, was nötig war.
Denn eins war damals glasklar:
Wir mussten auf die neue Realität blitzschnell und vor allem entschlossen reagieren.
Den Weg, den ich damals wählte, war es, das gesamte Unternehmen auf Innovation auszurichten. Was im ersten Moment nach Bullshit-Bingo klingt, hat im Rückblick hervorragend funktioniert.
Aber es bleibt trotzdem die Frage: Wie macht man das? Wie "richtet" man ein Unternehmen "auf Innovation aus"?
Ich habe das damals umgesetzt, indem ich die bewährten Innovations-Vorgehensmodelle, die ich vorher als Consultant bei Konzernen angewendet hatte, komplett angepasst und dabei vor allem extrem vereinfacht und auf den Punkt gebracht habe, sodass ich jedes einzelne Teammitglied in kürzester Zeit umschulen und sie in Produktentwickler und vor allem Kundenversteher verwandeln konnte.
Das war der (aus meiner Sicht) kritische Erfolgsfaktor.
Denn wir konnten uns keine monate- oder jahrelangen Produktentwicklungs-Prozesse leisten, wie sie in den meisten Unternehmen praktiziert werden.
Wir mussten maximal in Wochen, besser in Tagen denken.
"Agil" durfte kein inhaltsleeres Buzzword sein. Wir mussten zwingend an inhaltlich sinnvollen Themen arbeiten.
Und wenn wir auf dem Holzweg waren, möglichst schnell zurück auf den richtigen Pfad zurücksprinten.
Trotz des phänomenalen Einsatzes des Teams und unserem extremen Fokus darauf, marktfähige Produkte aus dem Boden zu stampfen, die Umsätze generieren, waren wir letztlich über einen Zeitraum von fast einem Jahr immer mit Runways von manchmal 6 Wochen, bis zu teilweise nur noch 2 Wochen unterwegs.
Übersetzt: Wir sind mehrfach um zwei Wochen an der Insolvenz vorbeigeschrammt.
Jeder Geschäftsführer kann nachvollziehen: Angenehm ist anders.
Denn für jedes Unternehmen und vor allem für Start-Ups gilt: Cash is Oxygen!
Investierbares Geld ist das Elixir, das in Unternehmen alles am Laufen hält und Wachstum ermöglicht.
Und eine Zahlungsunfähigkeit muss zwar nicht unbedingt das Ende aller Dinge bedeuten, aber es gibt definitiv schönere Probleme, mit denen man sich als Unternehmer lieber herumschlägt.
Dementsprechend oft wurde ich später gefragt, wie ich mit dem permanenten Bewusstsein, in wenigen Wochen vielleicht die Firma in die Insolvenz führen zu müssen, überhaupt Nachts noch schlafen konnte.
Meine Antwort: Ich glaube es lag daran, dass ich mich auf das Wesentliche konzentriert habe.
Statt 20 Mal am Tag den Kontostand zu checken und Horrorszenarien durchzuspielen, habe ich mich darauf fokussiert, was wir tun können.
Welche möglichen Lösungen es gab und wie wir sie möglichst blitzartig auf die Straße bringen konnten.
Ich habe mir selbst und dem Team immer und immer und immer wieder unsere Ziele vor Augen gehalten, und vor allem, was nötig war, um sie zu erreichen.
Wir haben uns non-stop gefragt, ob wir an den richtigen Themen arbeiten. Ob es wirklich sinnvoll ist, dass wir in ein Thema mehrere Tage Aufwand stecken - oder ob wir unsere Zeit lieber in etwas anderes investieren.
In diesem Modus sind wir damals über ein Jahr lang gelaufen.
Und was kam heraus?
Wir waren damals ein Team von unter 10 Köpfen. Das Ergebnis dieser extremen Fokus-Phase war, dass wir zwischen April 2020 und Juli 2021 im Schnitt jede Woche ein Produkt oder Service gelauncht haben.
Insgesamt am Ende über 70.
Wie es mit Innovationen eben so ist, haben viele davon am Markt natürlich überhaupt nicht funktioniert.
Aber einige haben akzeptable Umsätze erzielt.
Und manche wenige waren schnell potentielle Kandidaten für unser neues Kerngeschäft.
Und mit diesem neuen Kerngeschäft haben wir dann innerhalb von 15 Monaten über 350 B2B-Kunden gewonnen (Stand März 2024 sind es >700). Die meisten davon waren Konzerne und große Mittelständler.
"Lucky Phil"
Interessant war dabei, dass es für Außenstehende scheinbar so aussah, als würden wir kaffee-schlürfend in der Firma herumsitzen und dann mit kosmischem Glück per Zufallstreffer erfolgreiche Produkte aus dem Hut zaubern.
Die Kommentare reichten von:
“Ja man muss nur zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein, ne?”
bis hin zu
“Ach, wenn ich nur auch diese Idee gehabt hätte!”.
Wer schon mal in irgendeiner Form echte P&L-Verantwortung hatte, weiß:
Signifikante und vor allem stetige Umsätze ergeben sich niemals einfach zufällig.
Geschäft baut man auf, indem man Kunden zuhört, Lösungen für ihre Probleme findet und dann vor allem: Umsetzt, umsetzt, umsetzt.
Und genau das war auch unsere Realität:
a) Wir hatten non-stop den Nachbrenner drin und
[Achtung, Selbstbeweihräucherung]
b) sind in kürzester Zeit einfach notgedrungen unfassbar gut darin geworden, auf den Markt und auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. Und sehr bald auch darin, der Entwicklung am Markt einen Schritt voraus zu sein und für mögliche Zukunftsszenarien vorauszuplanen.
Um das konkret zu machen, hier ein Auszug der Branchen, in denen unsere Produkte und Services angesiedelt waren.
Kleine Anmerkung: Das waren nicht die Branchen unserer Kunden, sondern die Branchen, in denen wir als Marktteilnehmer Produkte bzw. Services gelauncht haben:
Lebensmittelproduktion
Gastronomie
Stationärer Einzelhandel
Personaldienstleistungen
Lieferdienst
Logistik
Eventmanagement
IT Services
B2B-Großhandel
Agenturdienstleistungen
Recruiting-Consulting
Mit anderen Worten: Wir haben Spaghetti in alle Richtungen geworfen, dann geschaut, wo welche hängen bleiben und schließlich analysiert, wo genau und warum.
An klebrige Stellen haben wir so viele hinterher geschmissen, wie wir konnten.
Als Nebeneffekt haben wir innerhalb weniger Monate notgedrungen perfektioniert, extrem frühe Prototypen zu launchen, die trotz ihrer rudimentären Natur kritische Kundenbedarfe treffen und echte Kundenmehrwerte liefern.
Anders gesagt: Echte Minimum Viable Products, für die Kunden auch tatsächlich bereit waren zu zahlen.
Wir haben uns täglich mit kreativen (Vor-)Finanzierungsmodellen auseinandergesetzt.
Wir haben Marketing-Funnel rauf und runter implementiert und dabei nahezu jeden Marketing- und Sales Kanal getestet, den es auf diesem Planeten gibt.
Von Flyer-Aktionen, Postwurfsendungen und Plakaten über Podcasts, Google Ads, Social Werbung, Webinare und Messen bis hin zu mehreren tausend Kalt-Anrufen.
Wir haben uns tief mit Produktion, Logistik und Lagerverwaltung auseinandergesetzt und damit, operative Prozesse so aufzubauen, dass neue Mitarbeitende innerhalb von kürzester Zeit eingelernt werden können.
Ich habe gelernt, als Führungskraft ein "War-Time General" zu sein (eine meiner wahrscheinlich größten Herausforderungen), der sich auf Knopfdruck in einen "Peace-Time General" verwandelt und andersherum.
Denn es war häufig nötig, kurzfristigst zwischen transaktional-autoritärer Führung und transformational-visionärer Führung zu wechseln, um den sich ständig ändernden Bedingungen unseres Marktumfelds gerecht zu werden.
Dazu galten oft trotz unserer kleinen Teamgröße für unterschiedliche Mitarbeitende komplett unterschiedliche Regeln, weil sie an komplett unterschiedlichen Themen arbeiteten.
Kristallklare Kommunikation und ein von außen betrachtet wahrscheinlich völlig übertriebenes Erwartungsmanagement waren absolut essentiell um den richtigen Fokus zu behalten und Moral und Stimmung im Team hoch zu halten.
Durch die vielen komplett unterschiedlichen Business-Modelle und Produkte haben wir innerhalb von zwei Jahren gefühlt 25 Firmen aufgebaut (und die meisten wieder eingestampft).
"Whatever it Takes" und "Hands-On" waren keine coolen Sprüche, die eingerahmt an der Wand hingen, sondern tagtägliche Realität.
Bei mir lagen zum Einen die klassischen Themen der Geschäftsführung wie Unternehmensstrategie, Finanzierungsfragen, Diskussionen über unsere Unternehmenskultur und eine gefühlt unendliche Fülle von Admin-Themen von der Erstellung des Jahresabschlusses bis hin zur Finanzbuchhaltung und der Erstellung von Arbeitsverträgen.
Ich habe mich mittlerweile durch so ziemlich alles gewühlt, was es zum Thema Unternehmensführung zu wissen gibt.
Und dazu habe ich gemeinsam mit dem Team - hands-on - Palettenweise Waren im Lager verstaut, Pakete mit dem Sackkarren durch die Gegend zur Post gefahren, Wände gestrichen, Maschinen repariert und vieles mehr.
Die Ruhe nach dem Sturm
Das Ergebnis war, dass wir, nachdem wir im März 2020 den kompletten Reset erlebt hatten, in 2021 schon wieder einen Jahresumsatz von knapp einer halben Million erwirtschaftet haben. Und das mit einer operativen Marge von über 16%.
Für ein Mini-Unternehmen wie uns wäre das schon in guten Zeiten ein spektakulärer Erfolg gewesen.
In Anbetracht dessen, dass wir zum Neustart im März 2020 erstmal mit leergefegten Konten und gleichzeitig keinerlei funktionierendem Kerngeschäft losgelaufen sind und alle Offerings, die wir ab diesem Zeitpunkt entwickelt haben, ständig von Lockdowns und Wieder-Öffnungs-Phasen zerlegt wurden, während die Kommunikation der Bundesregierung dazu noch maximal chaotisch und unzuverlässig war, war das einfach nur unglaublich.
Also, krasse Erfolgsstory und jetzt ist es Zeit für Selbstbeweihräucherung?
Nicht ganz.
Denn was nach der oben beschriebenen Zeit wahrscheinlich klar ist:
So nett das in der Zusammenfassung klingt... das alles hatte seinen Preis.
Für mich begann mit dem ersten Lockdown eine Zeit, in der ich mich des Öfteren an die im Rückblick tiefenentspannten Arbeitszeiten in der Beratung zurückgesehnt habe.
Denn vom 22. März 2020 an war ich im Tunnel.
Man könnte sagen, dass ich eine 7-Tage-Woche hatte - aber das greift gelinde gesagt zu kurz.
Für mich haben "Wochen" als Konzept nicht mehr existiert. Mein Tunnel war jeden Tag.
Der typische Tagesablauf: Aufstehen, ab in die Firma... und irgendwann dann wieder heim um zu schlafen.
Wenn nach dem Wochenende Montags die Mitarbeitenden in die Firma kamen, hatte ich oft das Gefühl, sie seien im Urlaub gewesen, weil in den zwei Tagen so viel passiert war.
Ich habe quasi in der Firma gelebt.
Ich habe gefühlt im Schlaf einfach weitergearbeitet und Konzepte in Träumen durchdacht und weiterentwickelt.
Ich habe begonnen mich zu fragen, was ich früher mal gemacht habe wenn ich abends einfach nur zuhause war.
Das ging genau 659 Tage so.
Am 9. Januar 2022 hatten wir ein phänomenales Weihnachtsgeschäft bewältigt.
Wir waren mittlerweile 15 Leute im Team.
Die Inventur war durch und die Buchhaltung für 2021 war auch abgehakt.
Es war Sonntagabend und ich hatte seit Beginn des ersten Lockdowns das erste mal das Gefühl, dass es schon in Ordnung sein könnte, mir Montags frei zu nehmen und mal einen kompletten Tag am Stück nicht zu arbeiten.
Ganz ehrlich: Ich wusste Montags dann nicht genau, was ich mit mir anfangen sollte.
Ich weiß auch nicht mehr, was ich an diesem Tag letztlich gemacht habe.
Wahrscheinlich war ich einen Kaffee trinken.
Ist ja auch nicht so wichtig.
Was mir wichtig ist: Das alles soll keine Glorifizierung der Hustle-Culture sein!
Ganz im Gegenteil.
Natürlich haben in dieser Zeit Freundschaften gelitten.
Ich habe meine Familie knapp zwei Jahre kaum gesehen.
Und diese Reise war zwischendurch mehr als einsam. Es gibt einfach nahezu niemanden, der auch nur im Ansatz nachvollziehen kann, was es bedeutet, auf ein Thema so fokussiert zu sein. So tief drinzustecken.
Wobei, der letzte Punkt stimmt vielleicht nicht ganz. Wenn ich an die dutzenden, wenn nicht hunderten Geschäftsführer und Gründer in meinem Netzwerk denke, kenne ich kaum jemanden, der nicht prinzipiell früher oder später ähnliche Herausforderungen hat wie die, mit denen wir gekämpft haben.
Es ist nur immer die Frage, wann welche Probleme relevant werden, und wie viele davon gleichzeitig aufschlagen.
Viele Unternehmen laufen Jahrzehnte ohne jegliche Weiterentwicklung stabil - bis sich mehr oder weniger plötzlich etwas im Markt ändert. Dann fehlt es meist an den dann dringend benötigten Kompetenzen um Innovation zu betreiben und Produkte und die Organisation weiterzuentwickeln.
Vielleicht wäre das ohne Covid bei uns auch so gewesen.
Aber auf gewisse Weise bin ich froh, dass ich den absoluten Crash-Kurs in zukunftssicherer Unternehmensführung bekommen habe. Gefühlt kann am Markt kaum noch etwas passieren, das mich wirklich überrascht und wofür ich nicht schon entweder einen Plan B in der Schublade hätte, oder sehr konkrete Schritte, um zu erarbeiten, wie wir mit der Änderung umgehen können.
Na gut, aber was ist denn jetzt dann hier der Punkt?
Der Punkt ist: Ich habe das Gefühl, dass ich im Themenspektrum rund um Strategie, Innovation und Transformation bzw. Leadership, ziemlich viel gelernt habe, das es wert ist, geteilt zu werden.
Ich bilde mir ein, mittlerweile ein ganz gutes Gefühl dafür zu haben, "what it takes".
Die schmerzhaft angehäufte Erfahrung hat es mir erlaubt, seit 2022 noch ein paar weitere Unternehmen (mit-)zugründen bzw. mich zu beteiligen und mittlerweile auch wieder als Berater gemeinsam mit zwei Partnern anderen Unternehmern bei der Umsetzung von Strategie-, Innovations- und Leadership-Themen zu unterstützen.
Sharing is caring
Wenn ich eins in den letzten Jahren ganz schlimm fand (und immer noch finde), ist es, dass so viele Unternehmer Einzelkämpfer sind und dass dabei alle die gleichen (teuren) Fehler machen, obwohl sich viele davon ganz einfach durch Austausch vermeiden ließen.
Um konkrete Probleme zu lösen biete ich dafür mittlerweile Executive Sparring und Unterstützung bei Umsetzung an.
Aber abgesehen von meinen "offiziellen" Angeboten freue ich mich auch immer, wenn ich meine mühsam erarbeiteten Learnings teilen kann und jemand deswegen schneller ans Ziel kommt. Deswegen hier, ohne spezielle Reihenfolge, der wahrscheinlich gehaltvollste Block Text, den ich in den letzten Jahren verfasst habe:
Meine Top 21 Learnings aus 4 Jahren Unternehmer-Achterbahn:
Als Unternehmer ist es fast egal, was am Markt passiert. Es ist nur nicht egal, wie du damit umgehst. Es ist immer möglich zu reagieren und meistens sogar proaktiv zu planen. Wenn wir das bei Wilson & Oskar mit Minimalst-Ressourcen und nur einer hand voll Mitarbeitenden hinbekommen haben, gibt es für niemanden sonst eine Ausrede.
Erfolgreich wirst du im Business nicht, wenn du voraussagst, was sich in Zukunft ändert - sondern wenn du identifizierst, was gleich bleiben wird. Denn Geschäft lässt sich nicht um Dinge aufbauen, die sich ändern - sondern um die, die konstant bleiben.
Obwohl viele das Gegenteil denken gilt: Wohin der Markt sich bewegen kann, ist überhaupt nicht unklar. Im Gegenteil: Wer ein paar (überschaubare) Hausaufgaben macht, für den könnte es klarer nicht sein. Und zwar immer. In jedem Markt. Wir haben damals schnell perfektioniert, die möglichen Szenarien zu erarbeiten und uns darauf vorzubereiten. Szenarioanalyse ist aus meiner Sicht ein essentielles Tool, das jede Geschäftsführung nutzen sollte, um zukunftssicher zu planen und nicht von “plötzlichen” Änderungen überrascht zu werden.
Vision und Strategie sind kein Fluff, sondern ein absolut kritischer Nordstern für das Team. Je mehr Sturm am Markt, desto wichtiger ist dieser Nordstern.
Es ist völlig egal, was “die Konkurrenz” macht. Wenn dein Unternehmen eine Größe hat, bei der du deine Marktanteile in Prozent messen kannst, kann es sinnvoll sein, sich aktiv von anderen Unternehmen zu differenzieren. Für alle anderen gilt: Finde heraus, was deinen Kunden hilft und schau dir Mitbewerber bestenfalls an, um aus deren Angebot zu reverse-engineeren, was deine Kunden wahrscheinlich brauchen.
ALLE machen dieselben Fehler. Nicht ähnliche Fehler. Sondern die IDENTISCHEN Fehler. Und zwar egal ob sie in einem DAX-Konzern sitzen, oder als-Start-Up in einer Garage. Warum ist das wichtig? Weil es wichtig ist zu verstehen, dass die Firmen, die gefailte Experimente schneller abhaken und direkt den nächsten Weg ausprobieren, die sind, die schneller erfolgreiche Wege finden und entsprechend schneller wachsen. Mehr als strukturiertes Finden von erfolgreichen Wegen, um Kunden zu gewinnen, Probleme für diese Kunden zu lösen und dann eine wiederholbare Methodik (→ Prozesse) um das Erbringen der Lösung zu bauen, steckt im Endeffekt nicht hinter erfolgreichem Unternehmertum.
Dein Fokus bestimmt deine Realität. Wenn du mit Skiern abseits der Piste durch einen Wald fährst und versuchst, die Bäume nicht zu treffen, wirst du fast sicher in einen Baum knallen. Wenn du dich auf den Schnee konzentrierst um mögliche Wege zu finden, tauchen Wege wie magisch vor dir auf. Das gleiche gilt im Business: Wenn du in Hindernissen denkst und ständig durchspielst, warum das alles nicht klappen kann, dann geht schnell auch nichts mehr weiter. Wenn dein Fokus auf den Möglichkeiten und der Umsetzung liegt, geht es Schritt für Schritt für Schritt voran.
Große Unternehmen/Konzerne sind nicht groß, weil sie besser sind. Die einzigen Gründe, wegen denen große Unternehmen groß sind ist, dass sie a) Gründer und Mitarbeitende hatten, die durch (zehn-)tausende Fehler iteriert sind und b) schon Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte existieren und entsprechend lange Zeit hatten, um aus den vielen gemachten Fehlern zu lernen. Anders ausgedrückt: Sie hatten ganz einfach sehr lange Zeit, um ihre Produkte und Services weiterzuentwickeln. Und sie haben über die Jahrzehnte durch viel Trial-and-Error solide Prozesse gefunden, die verlässlich ihre Produkte und Services liefern. Es gibt aber keinerlei Grund zu der Annahme, dass man als Start-Up für neue Produkte den Vorsprung nicht in kürzester Zeit einholen kann.
Innovation ist keine Rocket Science. Ganz im Gegenteil. Innovation und Produktentwicklung sind super easy und bestehen vor allem aus Methodik. Im Fokus muss dabei immer stehen, welche Probleme und Herausforderungen Kunden haben. Innovation ist dabei ganz einfach das Erarbeiten einer bisher so noch nicht existierenden Lösung. Das muss nicht bedeuten, dass die Lösung völlig neuartig ist. Es reicht aus, wenn die für Kunden entscheidenden Elemente besser sind.
Menschen wollen immer innovative Produkte und Services sehen und darüber reden. Aber den innovativen Sh** kauft (fast) niemand. Menschen kaufen am liebsten 08/15-Lösungen. Oder besser gesagt: Sie kaufen am liebsten neue Versionen von Produkten und Services, die sie bereits kennen und nutzen. Wenn du ein revolutionäres Produkt hast, starte mit einer Version, die ähnlich zu den Produkten im Markt ist und bringe nach und nach neuere Versionen heraus.
Ein neues Produkt zu launchen ist reines Gambling. Zwanzig neue Produkte nacheinander zu launchen und für jedes der zwanzig das Kundenfeedback aus den vorherigen zu berücksichtigen, bedeutet (nahezu) sicheren Erfolg. Wenn du etwas neues an den Markt bringen willst, plane von Anfang an ein, mehrere, aufeinander aufbauende Versionen zu launchen.
Was Kunden dir zu einem Produkt vorab sagen und ob sie es nachher kaufen sind zwei grundverschiedene Dinge, die rein gar nichts (!) miteinander zu tun haben. Anders ausgedrückt: Aussagen von Kunden, die im Konjunktiv (”ich würde das kaufen”) oder im Futur (”ich werde das kaufen”) getroffen werden, sind bestenfalls Indizien. Aber meistens sind sie einfach komplett wertlos. Niemand weiß vorher, ob eine Innovation funktionieren wird. Selbst “todsichere” Modelle, in denen sich z.B. im B2B-Bereich nach dem Kauf alle Beteiligten in einer Win-Win-Win Situation wiederfinden würden (→ Konjunktiv!), können easy scheitern, einfach weil die Kunden in einer Branche keine Lust auf Veränderung haben. Rationale Argumente ändern daran im Zweifel gar nichts.
Ein funktionierendes Geschäftsmodell lässt sich um nahezu ALLES bauen. Fast immer muss die initiale Idee zwar noch weiterentwickelt werden, aber wenn ein echter Kundenmehrwert erbracht wird, ist es (fast) immer möglich, darum eine wirtschaftlich tragfähige Organisation zu bilden.
Wenn ein Unternehmen nicht die Ziele erreicht, die die Geschäftsführung gesteckt hat, sind die Symptome, die Mitarbeitende und Führungskräfte wahrnehmen, meistens diffus, lassen sich nicht ganz direkt einer Ursache zuordnen und werden fast immer an einer Stelle vermutet, an der sie sich tatsächlich nicht befinden. Die eigentliche Ursache liegt immer genau in einer der folgenden vier Säulen:
Product-Market-Fit (Forschung & Produktentwicklung)
Kundengewinnung (Marketing/Vertrieb)
Delivery (Produktion/Leistungserbringung)
Organisation (Struktur, Prozesse, Kultur)
Product-Market-Fit ist kein fixer Zielzustand, den es zu erreichen gilt, sondern ein sich permanent bewegendes Ziel. Stell ihn dir wie ein Fadenkreuz vor. Wenn du dein Ziel im Visier hast ist es nur so lange im Visier, bis du dein Fadenkreuz (-> das Produkt) bewegst, oder sich das Ziel bewegt (-> der Markt).
Die Kosten und Aufwände für Marketing und Sales werden IMMER massiv unterschätzt und zerlegen dir deinen Business Plan schneller, als du “Benefits” schreien kannst. Unbedingt realistisch mit in den Kosten einpreisen!
Die zwei mit Abstand effektivsten und effizientesten Kanäle für die Kundengewinnung sind a) Kundenbindung und b) Weiterempfehlung. Wenn bereits gewonnene Kunden Priorität haben und sich auf exzellente Qualität verlassen können, ist das der sicherste Weg, um nachhaltig zu wachsen.
Die Kommunikation der Unternehmensziele ans Team ist ALLES. Von der high-level Strategie bis Mini-Details in der Produktion. Wenn Team-Mitglieder nicht wissen, wie sie zum Unternehmenserfolg am besten beitragen können, liegt es nahezu immer in der Kommunikation der Führung. Potential wird vor allem dann verschenkt, wenn das Team die Mission und das Zielbild nicht klar benennen kann, da nie der Fokus erreicht wird, den sich die Leadership wünscht.
Hiring is guessing, firing is knowing. Wie oft ich mich beim Einstellen von neuen Mitarbeitenden komplett verschätzt habe ist wahrscheinlich rekordverdächtig. Mein Fazit dazu: Im Bewerbungsprozess kann ich drei Dinge tun, die als grober Filter dienen: 1) Meine Erwartungen klar an den Bewerber kommunizieren 2) Die Erwartungen des Bewerbers abklopfen 3) Eine Case Study erarbeiten lassen und/oder einen Probearbeitstag vereinbaren. Wenn dann auf beiden Seiten der Eindruck besteht, dass grundsätzlich alles passt, lässt sich vorab mehr Sicherheit ganz einfach nicht herstellen. Das Wichtigste ist, wenn sich nach Einstellung herausstellt, dass es doch nicht passt - zieh sofort die Reißleine. Abwarten und auf Besserung hoffen macht alles nur schlimmer.
Standards und Prozesse sind langweilig. Aber sie sind auch der einzige und ultimative Weg, um erfolgreich zu wachsen und zu skalieren. Sobald etwas einmal verlässlich funktioniert hat in Produktentwicklung, Marketing, Sales, Delivery oder Organisation - niemals warten. Sofort einen Prozess definieren und an alle Beteiligten kommunizieren, bis alle die Schritte im Schlaf wiedergeben können.
Klingt vielleicht abgedroschen, aber: Teamwork makes the dream work! Ohne das Team läuft NICHTS. Team building und Kultur sind maximal unterschätzte Hard Skills für jeden Leader.
Hast du Fragen dazu oder möchtest dich bei einem (virtuellen) Kaffe zu den Themen Strategie, Innovation und Transformation/Leadership austauschen?
Ich freue mich immer über Austausch!
Unterstützung gesucht?
Wenn du jemanden kennst (oder es für dich relevant ist), dem regelmäßiges Sparring oder hands-on Unterstützung helfen würden, freue ich mich, wenn du an meine Angebote rund um Strategie, Innovation und Transformation/Leadership denkst:
Impuls-Workshops die dein Team und Dich innerhalb eines Tages auf den neuesten Stand bringen und entscheidungs- und handlungsfähig machen
Beratung und Umsetzung, um Markt- und Kundenanalysen, Produktentwicklungen und -positionierungen und Veränderungen durch Change Management schnell und effektiv auf die Straße zu bringen
Coaching und Sparring, um Führungskräfte und Leadership in der Ausarbeitung von Konzepten und kritischen Kommunikationen zu unterstützen
Nimm gerne Kontakt auf und wir schauen in einem unverbindlichen ersten Call gemeinsam, wie ich am besten unterstützen kann:
Das größte Meet-Up Frankfurts rund um Daten und Künstliche Intelligenz findet endlich wieder statt!
Einige haben es schon mitbekommen: Letztes Jahr habe ich die größte Meet-Up-Gruppe Frankfurts zu Daten und Künstlicher Intelligenz übernommen.
Und in Kürze, am Donnerstag den 4. April 2024 ist es endlich wieder soweit!
Wir vernetzen Experten, User, Führungskräfte und Entscheidungsträger rund um die Themen Technologie, Daten und Künstliche Intelligenz.
Das Kick-Off Event 2024 findet bei CHECK24 im 10. OG mit fantastischem Ausblick auf den Main statt.
Auch das Speaker-Line-Up ist phänomenal:
Alexander Loth von Microsoft wird Insights teilen, wo die aktuellen und zukünftigen Trends in der künstlichen Intelligenz liegen
Dilyana Bossenz, Data Literacy & AI Trainerin, gibt dir Best Practices an die Hand, um als Unternehmen die Potentiale von KI voll auszuschöpfen
Und in der anschließenden Panel-Diskussion werden weitere Überraschungsgäste die neuesten Entwicklungen in der Künstlichen Intelligenz diskutieren
Wann: 4. April, 18:30 Uhr
Wo: CHECK24, Speicherstr. 55, Frankfurt am Main (10. OG)
Ein riesiges Dankeschön vorab an CHECK24, die uns als Sponsor nicht nur die Location, sondern auch Snacks und Getränke stellen.
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