top of page

Leader's Digest - Januar 2024



Rezession, steigende Kapitalkosten, Technologiewandel, Arbeitskräftemangel.

Diese Ausgabe dreht sich darum, wie Leader die vier großen Challenges in 2024 proaktiv angehen können.



Executive Summary

  • Gute strategische Entscheidungen basieren auf der Fähigkeit, verschiedene Perspektiven einzunehmen und den beschlossenen Kurs so zu kommunizieren, dass Mitarbeitende sich als Teil der Lösung verstehen

  • Für die vier großen Herausforderungen in 2024 gibt es Wege, die der Durchschnitt geht und proaktive Alternativen, die die Spreu vom Weizen trennen

  • Rezession: Statt Kosten senken, Potentiale ausschöpfen

  • Kapitalkosten: Statt Investitions-Stopp, kreative Finanzierungsmöglichkeiten

  • Technologiewandel: Statt etabliertes einzuführen, innovatives ausprobieren

  • Arbeitskräftemangel: Statt mehr Ressourcen in Marketing investieren, Fokus auf die innere Stärke des Unternehmens richten


 

Die 4 Top Challenges in 2024:

Rezession, steigende Kapitalkosten, Technologiewandel & Arbeitskräftemangel.

Es sind turbulente Zeiten und der Ausblick auf das kommende wirtschaftliche Jahr ist auf den ersten Blick nicht beruhigend.


In der 27. Auflage ihrer jährlichen Global CEO Survey hat PwC gerade Weltweit 4.702 Top-Unternehmensführer zu Ihrem Blick auf die Zukunft befragt. Das Ergebnis:


45% der Top-Manager erwarten, dass ihr Unternehmen in 10 Jahren nicht mehr überlebensfähig sein wird, wenn es weiter operiert, wie bisher.

Daraus leitet sich für 2024 als Handlungsmaxime ab:


Never waste a good crisis!

Statt in der Defensive zu bleiben und abzuwarten, welche Möglichkeiten sich ergeben, ist es für Leader jetzt wichtiger denn je, proaktiv die richtigen strategischen und operativen Entscheidungen zu treffen.

Das ist leicht gesagt und wird dann doch immer komplex, wenn es an die konkrete Umsetzung geht.

Deswegen geht es in diesem Leader’s Digest darum, wie Führungskrafte als Leader entschlossen voranschreiten.


Wichtig dabei ist, dass Leader im Kern nur zwei Aufgaben haben:

  1. Klarheit über die richtigen Informationen bekommen, um gute Entscheidungen zu treffen

  2. Entsprechend der für das Unternehmen relevanten Unsicherheitstreiber die richtigen Schwerpunkte setzen

Die häufig gestellte Frage ist: “Wie setze ich das konkret um?”.


Dafür gehen wir ins Detail:


1) Gute strategische Entscheidungen treffen

Erfahrene Führungskräfte wissen: Für viele operative Entscheidungen gibt es ganz einfach keine Datengrundlage.

Aber das ist meistens kein Problem.

Die Erfahrung zeigt: Oft ist es wichtiger, dass überhaupt eine Entscheidung getroffen wird, damit die Ressourcen des Unternehmens fokussiert eingesetzt werden und Ergebnisse erzielen. Auf Basis der Ergebnisse kann dann der Kurs korrigiert werden.


Allerdings funktioniert dieser Modus nur eingeschränkt für strategische Entscheidungen.

Für fundamentale Richtungswechsel gibt es Vorgehensmodelle, um Unsicherheit zu reduzieren und langfristige Trends quantifizierbar zu machen.


Wichtig dabei ist ein methodisches Vorgehen, um gute Entscheidungsvorlagen zu erarbeiten.

Erfolgreiche Führungskräfte nehmen vor dem Treffen strategischer Entscheidungen verschiedene Perspektiven ein und beantworten mindestens die folgenden Fragen:


  1. Die Außenperspektive:

  2. Die Innenperspektive:

  3. Die Priorisierung

  4. Die Planung

  5. Die Kommunikation


Um diese Fragen fundiert und sauber zu beantworten, sollten erfahrene und verlässliche MitarbeiterInnen darauf angesetzt und von anderen Aufgaben ausreichend entbunden werden.

Die Alternative ist, die Erarbeitung auf Projektbasis an Consultants zu geben.

Egal, ob die Entscheidungsvorlage intern oder extern erarbeitet wird, im Zweifel gilt:

Speed over everything.

Die am schnellsten realisierbare Variante ist in einem sich schnell wandelnden Marktumfeld meistens die beste Wahl.



2) Die Schwerpunkte und den Fokus richtig setzen

Die richtigen Schwerpunkte ergeben sich fast direkt aus den Challenges, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.

Die vier großen Herausforderungen 2024 und mögliche, proaktive Lösungsansätze:


Challenge 1) Rezession


❌ Das defensive Play:

Der erste Instinkt vieler Geschäftsführer ist es, in einem rückläufigen Markt Kosten zu sparen. Daran ist prinzipiell auch nichts verkehrt.

Aber es gibt dabei trotzdem ein Problem: Wenn der Markt vorgibt, wie viel an Kosten eingespart werden muss, ist das ein Paradebeispiel dafür, wie man als Unternehmen in der Defensive von äußeren Umständen vor sich hergetrieben wird.

Das größte Risiko: Wenn der Abschwung zu lange andauert, fallen irgendwann kritische Ressourcen dem Rotstift zum Opfer. Wenn der Markt sich dann erholt, wird es aufgrund der fehlenden Umsetzungskapazität schwierig bis unmöglich, die Chancen des Aufschwungs zu nutzen.


✅ Die proaktive Option:

Statt ausschließlich auf Kostensenkungen zu setzen und zu hoffen, dass der Markt sich erholt, gibt es einen zweiten Weg: Den Fokus auf Umsatzpotentiale legen.

Konkret bedeutet das:

  • Cross- und Upselling-Potentiale bei bestehenden Kunden evaluieren

  • Möglichkeiten analysieren, um neue Kunden in bestehenden Kundensegmenten anzusprechen. Oft nimmt durch Kostensenkungs-Maßnahmen bei Mitbewerbern auch deren Leistungsspektrum ab und es ergeben sich Potentiale, um Kunden abzuwerben

  • Gezielt Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die komplementär zum aktuellen Angebot sind und auch und vor allem in einem rückläufigen Marktumfeld funktionieren


Case Study: IT Consulting

Die Ausgangslage: Ein IT-Implementierer mit rund 200 Mitarbeitenden stand vor dem Problem, dass er mit über 50 Kunden in 12 Branchen nicht einschätzen konnte, wie sich die Auftragslage entwickeln würde, falls eine Rezession die Wirtschaft bremst.


Der Auftrag für honett: Analysieren, wie Kundensegmente priorisiert werden können, um über verschiedene Branchen hinweg so aufgestellt zu sein, dass im Falle einer Rezession das Risiko mitigiert wird, kurzfristig große Einbußen in der Auslastung hinzunehmen.


Das Ergebnis: Das Projekt brachte im Ergebnis nicht nur Klarheit über die Fokus-Industrien, sondern auch Handlungsempfehlungen, um in diesen Zielbranchen proaktiv krisensichere Offerings zu platzieren.


Challenge 2) Steigende Kapitalkosten


Das defensive Play:

Die instinktive Reaktion auf steigende Zinsen ist oft, Kapitalkosten ganz einfach zu vermeiden. Das bedeutet, dass die Entwicklung CAPEX-lastiger Geschäftsbereiche und Produkte verlangsamt oder sogar pausiert wird, um die Kapitalkosten in die Zukunft zu verlagern. Die dahinterliegende Wette ist, dass die Zinsraten in naher Zukunft sinken werden.

Das Problem bei dieser Entscheidung: Stillstand.

Im ohnehin schwierigen Marktumfeld wird durch fehlende Investitionen die Innovationskraft des Unternehmens weiter geschwächt.


✅ Die proaktive Option:

Aus der Not eine Tugend machen. Wenn klassische Geldgeber keine gangbaren Wege bieten, sind kreative Finanzierungsmodelle, die in Niedrigzinsphasen unattraktiv sind, möglicherweise ein probates Mittel um handlungsfähig zu bleiben.

Von Crowd-Funding bis Vorverkaufs-Modellen gibt es gerade im Endkundengeschäft viele mittlerweile etablierte und von Verbrauchern akzeptierte Möglichkeiten.

Aber auch im B2B gibt es von Vorkassen-Vereinbarungen mit Kunden über die Hinzunahme strategischer Investoren bis hin zu Joint Ventures viele Optionen, die zumindest evaluiert werden sollten, statt sie pauschal vom Tisch zu wischen.


Case Study: Asphalte

Als Modemarke hat Asphalte erfolgreich nicht nur den üblichen Produktionszyklus der Industrie komplett auf den Kopf gestellt, sondern damit auch neue Zielgruppen sehr erfolgreich gewonnen.

Statt, wie in der Branche üblich, Kleidung herzustellen, in den Handel zu bringen und Reste zu entsorgen, arbeitet Asphalte mit einem Vorverkaufsmodell:

Für jedes Kleidungsstück muss zunächst eine Zielmenge verkauft werden, bevor die Charge in die Produktion geht. Damit werden nicht nur die Produktionskosten deutlich gesenkt und das Problem der Vorfinanzierung gelöst, es gibt dazu auch noch Kundensegmente, die auf Nachhaltigkeit achten, die damit besonders gebunden werden.


Challenge 3) Technologiewandel


❌ Das defensive Play:

Welche Technologie sich am Markt durchsetzen wird ist oft schwierig abzuschätzen.

Der übliche Ansatz ist: Abwarten und einführen, was am Markt eine gewisse Größe und Relevanz erreicht. Dann werden die Geschäftsprozesse der Technologie entsprechend angepasst und Mitarbeitende geschult.


Das Problem: Es ergibt sich durch die Einführung bereits etablierter Technologien kein kompetitiver Vorteil.

Im Gegenteil. Oft werden durch die späte Adoption gewachsene Nachteile nur gerade ausgeglichen. Durch das Vorgehen, dem Technologie-Markt nur zu folgen, ist das Unternehmen per Definition immer hintenan. Wenn die mittlerweile nicht mehr neuen Technologien endlich in den eigenen Produkten und Services Einzug halten, wird Kundenseitig meistens nur noch die sog. “Late Majority” angesprochen. Schnellere Mitbewerber haben sich bis dahin bereits etabliert und positioniert. Manche Kunden haben schon zu schnelleren Wettbewerbern gewechselt. Es ist schwierig, neue Kunden zu gewinnen.


✅ Die proaktive Option:

Statt darauf zu warten, bis Technologien von der breiten Masse nachgefragt oder sogar erwartet werden, entwickeln Vorreiter gezielt Produkte und Services, die neue Technologien einsetzen und damit die sog. “Early Adopter” als Kunden gewinnen.


Wenn es aus Image-Gründen, wegen fehlender Innovations-Kapazitäten oder aus anderen Gründen nicht möglich oder nicht gewünscht ist, experimentelle Technologien kundenseitig einzusetzen, können trotzdem intern Anwendungsmöglichkeiten getestet werden.


Ein bewährtes Vorgehen ist es, neue Technologien in kleinen Pilotprojekten in Arbeitsabläufe zu integrieren um unter realistischen Bedingungen zu evaluieren, welche Potentiale sich bieten. Es empfiehlt sich, dafür dedizierte Task Forces zu bilden, um in fokussierten Projekten schnell Ergebnisse zu erarbeiten, die eine Pro- oder Contra-Entscheidung ermöglichen.


Eine weitere strategische Handlungsoption mit geringem bis sehr geringem Risiko sind Partnerschaften mit Technologieunternehmen und Start-Ups. Oftmals bieten sich klare Win-Win-Situationen: Ein etabliertes Unternehmen kann Zugang zur Branche geben und bietet den Technologie-Unternehmen und Start-Ups wichtige Hinweise und Insights für die Entwicklung ihrer Produkte. Das Unternehmen selbst profitiert davon, technologische Fortschritte frühzeitig und aus erster Hand zu erfahren und Anwendungsfälle umsetzen zu können, bevor Mitbewerber davon überhaupt mitbekommen.


Case Study: Hilton

Mit über 6000 Locations weltweit gehört Hilton zu den führenden Playern der Branche.

Gleichzeitig steht kaum eine Industrie vor einem so tiefgreifenden Wandel, wie Hospitality. Bedingt durch technischen Fortschritt sinkt die Notwendigkeit für zweckgebundene, geschäftliche Reisen und auch im privaten Umfeld wandelt sich das Verhalten von Kunden fundamental, da Reisende immer mehr weg von der Frage gehen, wohin sie reisen könnten und sich Urlaubsdestinationen aussuchen auf Basis der Frage, warum sie an diesen Ort reisen sollten.

Stichwort: Experiences.


Statt die Entwicklungen zu beobachten, gestaltet Hilton aktiv den Wandel mit und testet die Potentiale von Virtual Reality sowohl, um es intern zu nutzen, als auch um die Technologie perspektivisch einzusetzen, um noch bessere Customer Experiences zu bieten.

Die Pilotprojekte sind dabei keine reinen Kostenfaktoren, sondern zielen kurzfristig unter anderem auf Kostensenkungseffekte, z.B. durch das Einsparen von Reisekosten für Trainings.


Challenge 4) Arbeitskräftemangel


❌ Das defensive Play:

Bei der Fachkräftegewinnung haben viele Geschäftsführer den Eindruck, dass ihre Unternehmen bereits proaktiv intervenieren. Tatsächlich stellen umgesetzte Maßnahmen in vielen Fällen eine reine Reaktion dar.


Die üblicherweise gewählten Vorgehensweisen sind:

  1. Mehr Geld in Employer Branding- und Recruiting-Kampagnen investieren, um dadurch mehr KandidatInnen anzusprechen und

  2. Quer durch alle Unternehmensbereiche Prozesse optimieren und automatisieren um weniger Personal zu benötigen.


Das Problem dabei: Natürlich helfen Recruiting-Marketing-Kampagnen und gesteigerte Effizienz bis zu einem gewissen Grad, da mehr BewerberInnen in die Pipeline kommen und weniger Ressourcen für die zu erledigende Arbeit gebraucht werden. Aber letztlich bekämpfen diese beiden Vorgehensweisen lediglich Symptome und es beginnt ein sich verstärkender Kreislauf, der immer mehr Ressourcen verschlingt.

Noch problematischer dabei ist, dass Mitbewerber ähnliche oder identische Programme umsetzen. Es ergibt sich keinerlei kompetitiver Vorteil.


✅ Die proaktive Option:

Wenn die Führungsebene in internen Kommunikationen sagt, dass sie sich um Fachkräfte bemüht, aber für die meisten Mitarbeitenden nur aus der Ferne wahrnehmbar ist, wirkt das nicht nur unauthentisch - es ist es auch.


Um intern das Team zusammenzuschweißen und nach nach außen hin ein überzeugendes Bild zu vermitteln, das attraktiv auf potentielle BewerberInnen wirkt und für Mund-zu-Mund-Propaganda sorgt, braucht es:

  1. ein klares Zukunftsbild für das Unternehmen mit genauso klarer Kommunikation dieser Vision

  2. eine auf den Punkt gebrachte Antwort auf die “Warum wir?”-Frage, die jeder Mitarbeitende im Unternehmen wiedergeben kann und

  3. aktiv vorgelebte Werte und Kultur durch die Führung


Case Study: Lohnfertigung

Die Ausgangslage: Ein Mittelständler in der Lohnfertigung mit rund 250 Mitarbeitenden stand vor dem Problem, dass umliegende Konzerne deutlich höhere Löhne zahlten. Die Suche nach Arbeitskräften gestaltete sich schwierig. Trotz voller Auftragsbücher konnte das Unternehmen aufgrund der fehlenden Arbeitskräfte nicht weiter wachsen.


Der Auftrag für honett: Eine Positionierung erarbeiten, die das Unternehmen für Bewerber gegenüber den großen Arbeitgebern in der Region attraktiv macht.


Das Ergebnis: Der Schlüssel für den Projekterfolg waren die Mitarbeitenden des Unternehmens. Neben einer klassischen Wettbewerbsanalyse konnten wir in einer Kombination aus anonymer Umfrage und vertraulichen Einzelgesprächen mit Mitarbeitenden die Pluspunkte des Unternehmens klar herausarbeiten und eine Reihe von Initiativen ableiten, die nicht nur konstant Weiterempfehlungen durch Mitarbeitende generieren, sondern auch die Effektivität von Recruiting-Marketing-Kampagnen verbessern.




 

Unterstützung gesucht?


In den Themen Strategie, Innovation und Transformation unterstütze ich mit:

  • Impuls-Workshops die dein Team und Dich innerhalb eines Tages auf den neuesten Stand bringen und entscheidungs- und handlungsfähig machen

  • Beratung und Umsetzung, um Markt- und Kundenanalysen, Produktentwicklungen und -positionierungen und Veränderungen durch Change Management schnell und effektiv auf die Straße zu bringen

  • Coaching und Sparring, um Führungskräfte und Leadership in der Ausarbeitung von Konzepten und kritischen Kommunikationen zu unterstützen


Nimm gerne Kontakt auf und wir schauen in einem unverbindlichen ersten Call gemeinsam, ob und wie ich euch helfen kann:



 










Aktuelle Beiträge

Alle ansehen

Leader's Digest - Oktober 2023

Zukunftsfähigkeit ist das Top-Thema, das die Entscheider der deutschen Wirtschaft in 2023 antreibt! Executive Summary Von Mittelstand bis Konzern - das Thema Zukunftsfähigkeit treibt die deutsche Wirt

Comments


bottom of page